保险访谈 - 专访中德安联CEO：我的目标是有盈利的增长
上海，浦东，浦明路132号，安联中心——中德安联人寿保险股份有限公司(下称“中德安联”)总部坐落于此。
与其他保险同业相区别的是，在中德安联总部，整个办公区仅有在四层的一个房间是用“墙”隔开的，此即公司CEO柏思安(WilfBlackburn)的办公室。而且这还是一堵玻璃“墙”。
“我们提倡自由化、透明化，要鼓励创新，营造一个激发创意、快速做事的氛围！”对于此种与众不同的全大厅式、透明化办公方式，柏思安似乎颇为享受。
当然，这并非中德安联特立独行的唯一案例。
甩开“朝九晚五”惯例，率先实行弹性工作制度；打破营销员佣金月结制，推行日付佣金新规，使得每天都成为了营销员的发薪日；职员上班毋需西装革履，着衣休闲舒适即可……自9个月前，柏思安正式接掌中德安联开始，这一国内首家欧中合资、在中国内地已经整整盘踞了十年之久的寿险公司就没有消停过。
而在业务方面，尽管中德安联2006年疯狂的银保、2007年淘金投连险等都给外界留下了深刻印象，但那都已经成为了历史。现在，中德安联已经处于高潮过后的理性期。
“我们响应监管层更多销售
破解同质化竞争
《21世纪》：8月，中德安联推出了分红型两全保险组合计划“超级随心”，其量身定做的概念颇吸引眼球，也开创了保险产品个性化的先河。那么在产品同质化竞争激烈的中国保险市场，“超级随心”如何避免被复制？
柏思安：这个产品确实非常复杂，有很多个性化创新，同业其实比较难复制。虽然我们的竞争对手可以去模仿定价，模仿产品设计，但这需要包括精算、产品的管理和培训方面非常强大的后台支持，值不值得去模仿值得考究。
当然，我们也不怕别人模仿，有模仿，说明产品有创新。目前，中德安联营销员队伍还还不到一万人，规模尚小，客户的接触面也不太广，因此如果大家都来复制的话，那么就意味着能够把这款比较好的产品和福利带给更多的消费者，从这个角度来讲，复制也未尝不是一件好事。
《21世纪》：按国际成熟市场经验来看，国内保险行业如何进行差异化竞争？
柏思安：其实，全世界各个保险市场都有产品的同质化竞争现象和趋势。通过推出更多的创新产品可以基本解决这个问题，但创新之后也会引来更多的模仿者，这样一来，创新产品又变成了同质产品，这就形成了一个类似螺旋的产品演进过程。
但我认为，从某种程度来讲，保险业也是一个服务型行业，类似航空公司，其实航空公司提供的产品理论上就是一个同质产品，即运输，但在运输过程中提供的服务和体验有差异化。保险业也异曲同工，我们也希望能够提供不同的服务和体验来与竞争对手进行区分。
例如，去柜台购买一件衬衫与到裁缝店定制一件衬衫的体验是不同的，因为在定制的过程中，消费者与裁缝师之间有更为贴心的问候和建议等，因此定制的衬衫肯定更为合身。
其实我们也希望，消费者在购买保险产品的时候，能够与营销员有一个比较详细的保障理财方面的咨询过程，这样就会有不同的消费体验。
规模与盈利的权衡
《21世纪》：根据保监会公布的数据，中德安联今年1-7月保费总收入为8.9亿元，仅为去年1-7月的45%，保费收入下降情况非常明显，这无疑是中德安联业务结构调整的结果。那么在8.9亿元保费收入的“概貌”之下，内部分渠道、分产品的保费收入结构情况，以及标准保费的收入情况分别是怎样的？这与一年前的情况相比，有何区别？
柏思安：保费出现下降，一方面我们为了跟随市场需求变化；另一方面也是为了响应监管层的号召，从而将更多的精力投放在期缴产品销售上，因此可以看到我们期缴产品保费收入增长明显。
在总标准保费中，银保占到六成，营销员渠道贡献了三成左右。就产品而言，分红型保险占了一半多，投连险的销售产品占到三成左右，比去年略有下降。而传统型保险则增长了一倍。
虽然总保费收入同比出现下滑，但环比每个月还是有2%-3%的增长，如果按此速发展，明年我们应该会有一个比较好的业绩增长。
《21世纪》：那在减少亏损方面是否反而有所增色？
柏思安：因为期缴产品利润率比较高，因此我们也在尽力朝这个方向加快发展，但盈利方面还需考虑另外的分支机构扩张这一块。
由于我们还在不断地扩张过程中，这意味着我们将要更多地投资，这有可能会增加成本支出。目前，我们已经有上海、浙江、广东等八家分公司，这些分公司所在省市的GDP占中国GDP的50%——这也就是说，我们已经占有了50%的市场。
《21世纪》：我们知道，从孟建安时代到您掌舵时代，中德安联经历了从单纯的保费规模扩张向可盈利增长的转变，那么这背后是否体现了外资股东方对中德安联进入中国10年仍然未能实现盈利的一种战略错误的纠正？您对保费规模和保费质量的关系如何衡量？
柏思安：这不能说是纠正。因为市场变化了，尤其在金融危机之后，带来了观念发生变化，包括监管层要求更多销售期缴产品。我们是顺应这一转变，公司的目标一直没有变，在安联，我们追求的是有盈利的增长，我们非常注重规模和盈利的平衡，不会把两者进行割裂。
单纯地追求规模轻而易举，但单纯地追求规模往往不能带来盈利，所以我非常注重长期的增长，有盈利的增长，其实市场份额很大，但却亏损累累的情况是毫无意义可言的。但反过来，寿险业的规模也非常重要，没有规模，利润将成空中楼阁，无从谈起，因为规模大，就会产生规模效应，包括投资上、品牌上。
两者其实并不矛盾，而是相辅相成的，很多时候最大的也是最盈利的。
扩张速度决定盈利周期
《21世纪》：一般而言，寿险公司早则五年，晚则七八年就能实现盈利，但中德安联发展10年仍然处于亏损状况，那么你如何总结其中原因？有何新的计划？
柏思安：其实，除了主营业务之外，决定公司盈利期长短很重要的一个原因是我们持续的扩张问题。
一般而言，我们进入一个新的市场，需要两年时间才能实现盈亏平衡，因此单纯在上海，我们三年时间可以取得盈利。按照保监会规定，外资保险公司每年只能扩张两家分公司，那么要增设更多分公司的话，就需要有更多投资。假设三年之后，中德安联增开了六家分公司，由此也带来更多的投资和成本，这就会导致盈利周期延长4-5年。
我们也希望能够快速实现扩张，这样就能够把我们的产品和服务更好地带给更多的中国消费者。
值得一提的是，其实一年限制开两家也有其政策好处，因为如果没有这个限制，那么一般的
《21世纪》：那么中德安联未来的扩张路线图是怎么样的？目标城市的衡量标准有哪些？
柏思安：在目标城市的布局标准方面，我们主要是看GDP总量及其增长率，另外包括人口密度、市场的竞争程度、消费者对保险产品的接受程度、对保险认知的程度等方面；还有就是当地保险人才的储备状况。
我们对这些参考指标和数据都有记录，而且每隔三个月就会更新一次，以便更符合实际。当然我们还要参考政府的政策取向，比如鼓励西部发展的政策，我们也会随之跟进。
所以根据这些指标来衡量的话，你就会选择出15-16个很有吸引力的城市，当然这其中包括我们已经有的八个城市，而对于另外几个，我们都很有兴趣，只是进入的时间会有先后。
我们近期打算进入省市的名单列表，包括天津、辽宁、重庆、河南、湖北、福建、湖南、河北等。湖北很可能是下一个要进军的省份。
银保合作应三赢
《21世纪》：目前，中国监管层力主调整业务结构，要求发展内含价值更高的个险产品和银保期缴品种，但这得不到银行的大力支持，手续费日益走高，那么您从国际经验来看，银保渠道资源如何合理开发？银保合作如何谋求双赢？
柏思安：这不光是保险公司和银行两方面之间的游戏，其中还涉及消费者，因此理想状况是三方面都能实现利益均沾，实现共赢。
从银行角度来讲，他利用自己的渠道优势销售保险公司的产品，同时获得一定的收益，这非常正常。退一步讲，如果销售保险公司产品不能为其带来利润，那么银行也不会和保险公司合作，插足这一块业务。
其实，在商业社会中，任何一种供求关系要想取得长期的可持续的发展，最重要的是在各方之间实现很好的平衡。因此，对于目前银保合作来讲，关键就是要找一款银行和消费者都喜欢，保险公司也愿意推出的产品，要做到这一点，也不是不可能实现。
银行也在算自己的账本，如果手续费太高，那么可能导致产品价格也上升，导致的一个结果就是消费者对产品拒之千里，最后就是消费者不通过银行来购买产品，导致渠道资源被浪费。
《21世纪》：交行已经获批参股中保康联，银行与保险股权合作是否会给像中德安联这类公司带来冲击？
柏思安：如果在银保股权合作过程中，出现了银行仅仅把渠道向与自己有股权关系的保险公司开放的话，这对我们或者没有这个优势的其他保险公司来讲，确实会遭受一定的冲击。
国外的实际情况是，两者参股之后，这家银行并不会仅仅销售参股保险公司的保险产品，而是与其他保险公司均有合作，因为银行也不想完全被这家保险公司捆绑住。
反过来观察，如果这家银行仅仅销售这家保险公司的产品，那么其他银行可能就不愿意再为这家保险公司开放渠道了，从这个角度来看的话，或许我们还会因此少了几个竞争对手。
《21世纪》：当初外资保险公司进入中国之时，国人均认为“狼来了”，但10年下来，外资寿险公司对国内市场的冲击并没有想象中那么大，许多外资公司地位无足轻重。对此原因，你有何看法？
柏思安：对于这个问题，我来华9个月，也想了9个月。从这9个月里的了解来看，我首先觉得外资公司之所以“没长大”，与
另外，很多中资保险公司的领导相对都比较稳定点，比较了解本地市场，与此不同的是，外资公司管理层则换得比较勤快，虽然外资公司员工是本地的，但很多高管都是外派的，可能对内地市场了解还是不够，适应需要时间，这也延长了盈利的过程。
最后，品牌上亦是如此。中资品牌家喻户晓，外资进入时间短，品牌培育需要时间，品牌不仅能吸引员工，而且能够吸引经销商、合作伙伴，这都需要时间。
